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Comment bâtir un business model robuste à l’ère de l’incertitude ?

Avec Microsoft
© Matthew Henry

Le business model décrit la façon dont une entreprise crée de la valeur, en produisant et monétisant les produits et services auprès de ses publics cibles. Son développement et le maintien de sa compétitivité dans la durée sont une condition nécessaire à la pérennité de l’entreprise. Il s’agit donc d’une quête perpétuelle pour tout entrepreneur, dirigeant ou collaborateur qui croit à la plus-value de son entreprise, au bien-fondé de sa raison d’être.

© Magda Ehlers 

La crise du Covid-19 fait partie de ces événements rares que Nassim Nicholas Taleb appelle des « cygnes noirs », des événements totalement imprévisibles mais dont l’impact est considérable et peut mettre hors-jeu de nombreux acteurs. Du jour au lendemain, certaines entreprises se sont retrouvées dans des situations dramatiques : imposition des gestes barrières dans les usines, interdiction de la commercialisation des produits et services jugés non essentiels, fermeture des lieux de distribution physique, submergement des centres de relation clients, faillites de fournisseurs et partenaires stratégiques, … Malheureusement, la fréquence des crises de grande ampleur risque de s’accroître dans les années à venir étant donné les défis environnementaux et sociaux que nous ne relevons que très timidement pour le moment, rendant l’environnement économique encore plus incertain et imprévisible.

Alors, comment concevoir un modèle économique robuste dans cette ère de l’incertitude ? Quels sont les facteurs clefs de succès d’un business model anti-fragile ? Comment détecter les signaux faibles, apprendre, voire devenir plus fort avec les crises, s’adapter dans la façon même de créer de la valeur sans se perdre dans les méandres des tendances parfois passagères ? Car si mettre au point un business model viable et pertinent est difficile et requière un travail de longue haleine, savoir le pérenniser et le réinventer le cas échéant l’est encore davantage.

Une désectorisation de la proposition de valeur : vers un business model diversifié

Pour améliorer constamment sa proposition de valeur et accroître progressivement son avantage compétitif, une entreprise est emmenée à investir au fil de son existence dans différentes capacités stratégiques. S’agissant de la valeur de sa marque, de son écosystème, de ses actifs matériels, tels que des lignes de production, ou immatériels comme des connaissances nouvelles issues de la R&D, elles comportent souvent des gisements de valeur qui dépassent les frontières sectorielles.

La valeur et l’utilité du business model d’une entreprise ne se réduisent donc pas uniquement aux produits et services qu’elle commercialise. Cette crise l’a démontré avec de nombreux acteurs qui ont su modifier des lignes de production en les mettant au service de la fabrication des denrées manquantes, à l’instar de la coopérative sucrière Tereos ou du groupe LVMH, qui ont développé la production des gels hydroalcooliques.

© Cottonbro

La diversification du modèle économique et la désectorisation de l’activité de l’entreprise ont montré leur utilité en temps de crise. Mais le potentiel à générer de façon agile, pertinente et souhaitable les transformations de business model peut se révéler indispensable à sa pérennité et son développement tout au long de son existence.

L’exemple de Fujifilm est intéressant à ce sujet. Contrairement à Kodak qui a plongé dans les années 2000 en loupant le virage du numérique, Fujifilm a été conscient que son développement ne pouvait plus se cantonner à la production de pellicules. Ainsi, l’entreprise a initié en 2006 une démarche exploratoire qui a abouti à la mise en place du plan stratégique intitulé VISION 75. Capitalisant sur la maîtrise de plus de 20 000 composants chimiques, acquise dans le cadre de la R&D dédiée à la photo, l’entreprise s’est progressivement développée dans l’industrie pharmaceutique et cosmétique. Aujourd’hui, elle détient Astalift skincare, une marque de cosmétiques qui se classe parmi les leaders en Asie, son entité « Healthcare » réalise plus de 5 milliards de dollars de chiffre d’affaires et dépasse l’entité historique dédiée à la photographie.

Forger l’anti-fragilité de son business model consiste donc pour l’entreprise à se doter de la capacité à changer radicalement de proposition de valeur en se détachant des contraintes sectorielles et explorant des territoires d’application nouveaux, tout en mobilisant les connaissances, compétences et autres ressources acquises.

La récurrence et la proximité : vers un business model qui s’enrichit dans la relation

Au-delà d’explorer le potentiel de pénétration des nouveaux marchés en diversifiant ses activités, la résilience des business models est renforcée également par le biais de la récurrence des revenus. Si le fonctionnement des modèles purement transactionnels s’arrête au moment même de l’éclatement de la crise, les modèles basés sur la récurrence permettent aux dirigeants de gagner du temps, voire de sécuriser les affaires. Interviewé pour le livre « The Invincible Company » de Strategyzer, le PDG de Hilti, considère que la transition ayant fait évoluer en 2018 l’entreprise du vendeur d’outils professionnels au loueur et gestionnaire, lui a permis de survivre à la crise financière et économique. En effet, la majorité des constructeurs n’auraient pas financé l’achat d’outils et de machines durant cette période de forte incertitude, même si leur utilisation a été nécessaire à la réalisation des chantiers.

Les business models basés sur la récurrence, voire ceux inspirés de l’économie de la fonctionnalité où la facturation est rattachée à l’usage et non pas au produit ou service lui-même, ont une deuxième vertu. Ils ouvrent en effet la possibilité au développement de modèles économiquesoù la relation prend le dessus sur la transaction. Pour s’assurer du bon usage des produits mis à disposition, les acteurs qui s’engagent sur cette voie développent des services qui les rapprochent de leurs clients, afin de toujours mieux comprendre leurs comportements et capter des signaux faibles au plus près du terrain. Ainsi, à titre d’exemple, l’offre Michelin Solutions qui consiste en la mise à disposition de pneus et leur facturation aux kilomètres parcourus, a permis à l’industriel éponyme de suivre dans la durée les usages de ses clients logisticiens, et de développer quelques années plus tard Effifuel. Dans le cadre de cette dernière solution, Michelin s’engage sur la réduction de la consommation du carburant lors de la signature du contrat, un engagement de résultat rattaché à la souscription des services annexes tels que la formation à l’éco-conduite.

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La mise en place des business models davantage relationnels facilite ainsi l’anticipation des signaux faibles et leur évolution le cas échéant. Forger l’anti-fragilité des modèles passe ainsi également par la création des conditions d’apprentissage récurrent au plus proche du terrain et la capitalisation sur la connaissance des usages dans la durée.

L’entraînement et la plasticité : vers un business model apprenant et évolutif

Faire évoluer un modèle économique dans une ère d’incertitude, pour l’adapter aux nouvelles attentes ou le faire pivoter vers de nouvelles activités, ne se fait pas du jour au lendemain. Il s’agit d’une aventure de transformation, elle-même semée de nombreuses « fausses routes » ou de tendances pouvant se relever purement passagères. Pour cette raison, comme évoqué dans l’article « De nouvelles approches apprenantes pour préparer demain », l’organisation doit devenir apprenante et renouveler son socle de compétences : renforcer la capacité à apprendre de nouvelles choses, cultiver l’empathie, mobiliser la pluridisciplinarité, stimuler la collaboration, s’entraîner au changement tels que le font les « organisations à haute fiabilité ». Car ce n’est que sur ces bases que la trajectoire de la réinvention du business model pourra porter ses fruits, progressivement.

Enfin, créer un terrain favorable à l’expérimentation de nouveau business model suppose également l’évolutivité de ce dernier. La légèreté de l’organisation, le co-développement en alliances, l’inscription dans un écosystème de partenaires et l’exploration des synergies réciproques plutôt que l’intégration de toutes des composantes du nouveau modèle, l’agencement modulable des unités de production : de nombreuses modalités réduisent les coûts de pivots éventuels. Ainsi, pour construire le business model anti-fragile, le chemin pour y parvenir lui-même doit s’appuyer sur ces mêmes principes, rendre possible la bifurcation, l’exploration, l’égarement maîtrisé, l’apprentissage.

À propos de 28° Design

Chez 28° Design, nous sommes animés par le désir de contribuer à la création de la nouvelle valeur. C’est-à-dire, à la réorganisation économique vertueuse de notre société. A la fois humaine, écologique et économique, elle ne peut advenir qu’à réinventer radicalement le business model de l’entreprise. Au sein de 28° Design, nous aidons les marques dans leur transition vers des modèles économiques construits autour de la résilience et de la durabilité. Grâce au concept de "nouvelle valeur", nous entendons dynamiter les vieux schémas pour faire avancer l'entreprise tout en faisant progresser l'humanité.

L’occasion nous est aujourd’hui donnée de rabattre les cartes. Cette crise est l’opportunité pour les entreprises d’aligner leurs modèles économiques avec les enjeux de demain.

C’est pourquoi nous sommes heureux d’explorer avec l'ADN les nouveaux imaginaires qui peuvent naître et inspirer tous ceux qui se questionnent et cherchent à réinventer leur secteur.