La pandémie a représenté un choc d’une amplitude inédite pour les entreprises partout à travers le monde, même pour les plus solides, avec pour conséquence des pertes financières colossales et un nombre considérable de faillites. Tendre vers l’adaptation à l’imprévisible et gagner en robustesse face aux crises est en passe de devenir un enjeu pour toutes les organisations.

En ralentissant l’activité économique, le Covid-19  a multiplié par deux le taux de faillites au niveau mondial, le faisant grimper à 6,4% en 2020 contre 3,2% l’an passé, selon l’agence de notation Moody’s. En France, l’Unedic estime que 900 000 suppressions de postes sont à prévoir dans les prochains mois et l’OFCE (Observatoire Français des Conjonctures Économiques) prophétise une augmentation de 80% des défaillances. Une véritable saignée. Alors que tout semble indiquer que les crises sanitaires et écologiques vont devenir plus fréquentes dans les prochaines années, comment transformer les entreprises pour les rendre plus résistantes ?

L’ère de l’entreprise anti-fragile

Entre chute massive de la biodiversité, risques de nouvelles pandémies, instabilité financière et réchauffement climatique, le monde est entré dans une période d’incertitude. Déjà, selon une étude récente réalisée par le cabinet Deloitte, 60 % des gestionnaires de crise estiment que les entreprises sont davantage confrontées à des épreuves de ce type aujourd’hui qu’il y a dix ans. La situation a toutes les chances d’empirer dans l’avenir, et pourtant, il est possible d’en tirer partie.

Car à bien y regarder, les modèles actuels d’organisation comportent un grand nombre de trous dans la raquette. L’architecture en silo des entreprises les empêchent d’être agiles, et donc facilement adaptables. Les chaînes de valeur mondialisées et la démultiplication des sous-traitants rendent faillibles les systèmes de production et d’approvisionnement qui peuvent être mis à l’arrêt dès qu’un maillon est grippé. Le manque d’anticipation et le court-termisme compliquent la prédiction des risques en amont. Tout indique qu’il est urgent de reprogrammer le logiciel.

À ce titre, le concept d’anti-fragilité semble être une piste prometteuse pour transformer en profondeur les organisations. Il s’agit ici d’aller plus loin que la résilience, c’est-à dire la capacité à revenir à un état initial après un traumatisme, et de dépasser la robustesse structurelle qui permet aux organisations de tenir bon quand le vent est contraire. Selon l’ex-trader devenu épistémologue des probabilités Nassim Nicholas Taleb « tout ce qui, à la suite d’événements fortuits, comporte plus d’avantages que d’inconvénients est antifragile ». Pour une entreprise, cela veut dire non seulement pouvoir absorber un choc, mais également devenir plus forte grâce à lui. L’anti-fragilité est un modèle innovant, à la fois extrêmement adaptatif et entièrement régénératif, qui transforme la crise en vecteur de changement en se nourrissant du désordre et de la volatilité. Pour pouvoir l’adopter, les entreprises vont devoir transformer en profondeur leurs valeurs et repenser leurs organisations, ainsi que le rôle des équipes et des technologies.

Culture du choc et anticipation

Clé de voûte d’une bonne gestion des crises, l’anticipation est nécessaire pour préparer le mieux possible l’entreprise à un choc. Depuis plusieurs années, c’est quelque chose qui a été compris par la plupart des dirigeants. Les entreprises ont ainsi mis en place des plans de continuité de l’activité pour pouvoir travailler et produire en toutes circonstances. Ces plans sont cependant loin d’être suffisants pour faire face aux défis de demain et à un environnement global ou l’imprévu sera la norme. Pour devenir anti-fragile, l’entreprise doit placer l’anticipation au cœur même de son ADN. Elle ne doit pas chercher à éviter le choc. Elle doit être préparée à le subir de plein fouet, à un niveau individuel et collectif.

Pour cela, il faut créer une culture interne du choc afin d’envisager, avec un coup d’avance, les décisions à prendre et les actions à mener pour y survivre, en se basant sur une cartographie de l’ensemble des risques. Il faut impliquer toutes les équipes dans cette nouvelle approche en modélisant les facteurs de vulnérabilité et les possibilités de rebond, et s’assurer qu’elles ont une vision partagée des enjeux. Pour que l’exercice soit efficace, il est essentiel que chaque personne soit au même niveau d’information et que chaque maillon de l’entreprise collabore pleinement avec les autres. L’unité, la solidarité et l’empowerment sont sources d’anti-fragilité. À ce titre, il faut réorienter les boussoles en direction du temps-long et de la coopération, au détriment du court-termisme et de la compétition. Cependant, bien qu’elle soit un prérequis, l’anticipation a ses limites car la crise est par nature imprévisible. Il faut donc pousser le curseur un peu plus loin.

©Jamie Street

L’échec est la plus grande des opportunités

Traditionnellement, la logique des entreprises consiste à stigmatiser l’échec et à considérer qu’il procède d’une faute commise par les équipes ou par le management.

Il est perçu comme une anomalie. Or, l’échec est une formidable source de progrès. Dans l’industrie aéronautique, il permet depuis longtemps d’améliorer la sécurité des avions. Chaque crash est passé au crible et donne lieu à des innovations sur les appareils. A ce titre, chaque échec réduit le risque d’accident. Il devrait en être de même dans toutes les organisations. Une entreprise anti-fragile valorise l’échec et le perçoit à la fois comme une ressource vitale et comme une opportunité. Cela veut dire qu’il doit faire partie intégrante de la culture interne. Il ne doit plus être tabou.

Toyota a adopté depuis longtemps cette doctrine. Le constructeur japonais considère qu’il opère dans un environnement qui est intrinsèquement susceptible de subir des perturbations conjoncturelles et des crises. Au lieu d’organiser le management de façon rigide, la firme a formé ses employés pour qu’ils puissent résoudre rapidement les problèmes par eux-mêmes et qu’ils apprennent de leurs erreurs, tout en faisant profiter les autres des solutions qui en découlent. Ainsi, les initiatives individuelles sont valorisées et l’autonomie prévaut sur les décisions top/down. Cette souplesse donne à Toyota une très grande capacité d’adaptation et lui permet de surmonter plus facilement que ses concurrents les difficultés et les imprévus. C’est notamment ce qui lui a permis de survivre quand, en 2010, le géant nippon a dû rappeler dans ses usines 6 millions de véhicules défectueux en Amérique du Nord et 1,8 millions en Europe. Moins d’un an après, en mars 2011, un tremblement de terre de magnitude 8.9 et un tsunami frappaient le Japon et obligeaient Toyota à baisser drastiquement sa production. N’importe quel autre constructeur aurait mordu la poussière. Mais Toyota est ressortie plus forte que jamais de ces épreuves qui ont enclenché une réorganisation complète de l’entreprise vers toujours plus d’agilité et d’innovation.

Simplicité et agilité

Plus une organisation est complexe, plus elle est faillible car elle est exposée à un ensemble de facteurs qu’elle ne maîtrise pas. Indisponibilité d’un fournisseur, désorganisation d’une chaîne de production, pénurie de pièces détachées… Simplifier les processus et limiter les intermédiaires permet de réduire le risque de défaillance d’un maillon de l’entreprise. La simplification est gage d’une meilleure adaptation à l’imprévu.

L’agilité est également source d’anti fragilité. Amazon l’a parfaitement démontré lors du premier confinement. Confronté à une explosion sans précédent des commandes, le géant américain a mis en place des processus agiles pour embaucher près de 100 000 intérimaires en quelques jours et opérer une réorganisation inédite de ses chaînes de livraison.

©Claudio Schwarz Purzlbaum

Tendre vers l’agilité modifie également la façon dont les équipes sont distribuées au sein de l’entreprise. Ainsi, remplacer une organisation monolithique et verticale par un écosystème composé de petits groupes de collaborateurs entièrement autonomes, connectés entre eux, et capables de gérer à leur échelle un ensemble de tâches précises est un gage de solidité car chaque entité peut opérer en toute circonstance sans dépendre des autres. Cette structure en « nid d’abeille » fait baisser drastiquement le risque de disruption.

Le numérique, un atout essentiel

Pour basculer vers un modèle adaptatif, la technologie fait entièrement partie de l’équation. La dématérialisation est la clé de voûte d’une plus grande interopérabilité et d’une plus grande flexibilité des équipes comme des processus de travail.  Grâce au digital, il est possible de continuer à communiquer et à travailler à distance même si les circonstances sont contraires. Le premier confinement l’a parfaitement démontré lorsque la dématérialisation a pu garantir la continuité de l’activité pour un grand nombre d’entreprises. Mais le digital peut faire bien plus encore.

Aujourd’hui, la Blockchain permet une plus grande transparence et un meilleur contrôle des chaînes d’approvisionnement et de fabrication. Dans l’aéronautique et l’automobile, elle donne la possibilité de suivre la production et l’acheminement des pièces construites par les sous-traitants, grâce à ses super capacités qui lui permettent de gérer 7 milliards de numéros de série. Il est ainsi possible de déceler en temps réel la moindre défaillance. Pour aller un peu plus loin, le groupe français Scalian a mis au point un agent intelligent capable de piloter une supply chain en prenant en compte la totalité des sous-traitants, dans une vision globale qui modélise les interactions entre eux, et le risque de défaillance de chaque maillon, ce qui permet aux industriels de trouver des solutions avec un temps d’avance. Le digital favorise une meilleure résistance des organisations à un choc, aussi bien du point de vue organisationnel que sur le plan opérationnel.

Copier la nature

Le vivant offre la plus brillante démonstration d’adaptabilité qui puisse exister. Au fil des 3,8 milliards d’années de leur histoire, les organismes ont su évoluer en fonction d’une série de crises planétaires bien plus destructrices que le Covid-19. Ceux qui y ont survécu, à peine 1%, devraient inspirer chaque dirigeant car ils sont des modèles de résilience et un facteur d’innovation pour les organisations.

©Dmytro Tolokonov

En copiant le fonctionnement des écosystèmes, l’entreprise anti-fragile mise sur le renouvelable, le local et le circulaire. Elle s’écarte des schémas linéaires et réduit le plus possible sa dépendance à des sources extérieures d’approvisionnement. Elle opère en générant ses propres ressources. Elle préfère la sobriété à la rentabilité et la capacité à l’efficacité. Elle n’essaye pas de prévoir l’imprévisible mais utilise l’incertitude et le chaos comme leviers de transformation. Elle apprend en permanence de ses erreurs. Dans la même logique, elle ne cherche pas à diminuer le risque mais est organisée pour affronter tout type de situation. Tous ces éléments font qu’elle peut tirer partie d’une crise au lieu de la subir.

L’entreprise anti-fragile est entièrement nouvelle. En valorisant chacune de ses composantes, en réformant ses valeurs, en étant en permanence en évolution, en garantissant son autonomie, en étant préparée aux chocs, elle se situe à l’opposé des schémas actuels. Pour toutes ces raisons, les entreprises qui survivront demain aux crises systémiques ne seront peut-être pas celles qui auront la plus forte capitalisation boursière, mais celles qui auront su basculer vers ce nouveau paradigme.