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« La pandémie a clairement renforcé le dialogue avec les consommateurs »

Avec Microsoft
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Touchées de plein fouet par la pandémie, les marques ont dû opérer dans l'incertitude et adapter leurs messages à une situation sanitaire inédite. Autant d'éléments qui ont modifié leur façon de communiquer et les ont poussés à l'invention de nouveaux modèles plus résilients et plus proches des consommateurs.  Pour affronter les crises à venir, les marques vont-elles devenir anti-fragiles ? Comment pourraient-elles mieux tirer partie des prochains chocs ? Éléments de réponse avec Laurence Bordry, présidente du Club des Annonceurs.

Comment les annonceurs se sont-ils adaptés à la crise sanitaire ?

Laurence Bordry : Depuis toujours, la communication permet aux marques de mettre en exergue une posture auprès d'une population donnée. Avec la crise, et les changements qui se sont produits au sein de la société, cela leur a donné la possibilité de communiquer en étant en accord avec la période. Elles ont fait preuve de bienveillance en soutenant les soignants et en se rendant utiles auprès des gens qui étaient confinés... Cela leur a aussi permis de recevoir les feedbacks des consommateurs et de comprendre à la fois leurs réactions et les enjeux qui comptaient à leurs yeux. De plus en plus, les marques fonctionnent en interaction. À l'heure des réseaux sociaux, elles ont besoin d'avoir les retours de leurs clients pour pouvoir nourrir, enrichir, et faire évoluer leur communication. La pandémie a clairement renforcé le dialogue avec les consommateurs.

Pour les marques, les concepts de résilience et d'anti-fragilité sont-ils devenus importants ?

L.B. : Lors du premier confinement, il y a eu une phase de sidération qui a paralysé en grande partie les énergies. Ce choc n'était absolument pas prévu. Personne ne l'avait pas anticipé et les entreprises n'étaient pas prêtes à l'encaisser. Les dirigeants et les équipes ont découvert à cette occasion leurs capacités de résilience et leur anti-fragilité. Pour beaucoup d'entre eux, cela a été une révélation. Ils ont compris qu'il était possible d'opérer dans un contexte incertain et d'en tirer parti. Cela les a poussés à chercher un nouveau modèle, plus résilient et plus responsable, dont les intentions existaient déjà dans les signaux faibles. Sur ce point, la crise sanitaire a été un accélérateur pour les marques.

Cela a donc changé leur façon de fonctionner ?

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LB. : Certainement. Dans l'épreuve, les marques sont allées chercher au plus profond d'elles-mêmes les insights des collaborateurs et des consommateurs pour trouver une nouvelle façon d'organiser les équipes... Cela a favorisé la mise en place de nouveaux modèles. Dans les grands groupes, les modes de travail sont silotés et chaque collaborateur se concentre sur un sujet précis. Il y a peu d'interactions. La crise a permis de révéler les bienfaits de la collaboration entre les services, et avec les parties prenantes externes. J'ai observé ce changement au sein du Club des annonceurs. Il y a eu une formidable accélération des échanges entre les dirigeants de marques. Nous avons organisé des sharing sessions entre nos membres qui ont bénéficié ainsi des témoignages d'autres dirigeants. La banque a appris des télécoms, qui ont appris du secteur de l'énergie. L'échange et l'ouverture vers les autres permet d'avancer sur ses propres sujets. Dans ce moment d'incertitude, les dirigeants ont besoin de comprendre qu'ils ne sont pas seuls face à ces problématiques. Notre club a pris sa dimension d'entraide à ce moment-là.

Cet épisode inédit pourrait-il affecter la communication des annonceurs sur le long terme ?  

L.B. : La crise a renforcé le travail en intelligence collective. Les annonceurs ont poursuivi avec plus d'intensité leur réflexion de fond sur leurs missions et leur raison d'être. Le questionnement autour du sens a gagné en importance. Tout cela change la façon dont on envisage la communication... Puisque les marques sont parties prenantes de la société, comment peuvent-elles contribuer à rendre ce monde plus vertueux ? Depuis toujours, le driver est orienté business. Comment peut-il évoluer ? Comment peut-il se nourrir de nouveaux objectifs autour de l'engagement sociétal et environnemental ? Et comment mesurer cela ? Il y a un manque de curseurs. Peut-être devrions-nous mettre en place un certain nombre de dispositions communes pour pouvoir dialoguer sur ces questions avec les mêmes éléments de langage...

Pour que les marques puissent affronter les crises à venir, elles vont devoir devenir plus agiles et plus adaptables. Comment les annonceurs envisagent-ils ces transformations ?

L.B. : Il y a un élément qui devient important, c'est l'humilité. À ce titre, la façon de travailler est en train de changer. L'itération gagne en importance. Aujourd'hui, on pose une hypothèse et on la confronte à d'autres équipes, à des partenaires externes, et souvent aux consommateurs eux-mêmes avant de mettre en place un business model. Celui-ci n'est plus figé comme auparavant. Les fameuses stratégies à 1 an/3 ans/5 ans doivent désormais se régénérer en permanence. Il n'y a plus une vérité unique, ce qui fait qu'il faut avancer en expérimentant. L'enjeu aujourd'hui est de tracer une ambition, une vision, et une mission et d'être très transparents et authentiques sur les éléments d'accomplissement. Les marques n'ont plus peur de dire aux consommateurs qu'elles ne sont pas parfaites dans les projets qu'elles développent... À ce titre, nous avons posé au mois de mars des hypothèses sur la prospective de notre club. Nous avons eu le courage de nous demander si notre modèle fonctionnait. Nous n'aurions jamais fait cela auparavant. C'est une grande opportunité car la capacité à poser des hypothèses nouvelles ouvre de nouvelles voies.