De quelles manières la crise sanitaire a-t-elle impacté les relations entre les collaborateurs au sein de l’entreprise ? 

Joëlle Loesch, vice-présidente EMEA de Microsoft Services :  Ce qu’il faut retenir, c’est qu’il n’y a pas eu de période d’adaptation possible, mais plutôt une nécessité d’évolution rapide pour les organisations. D’un tissu d’échanges souvent informel entre collègues, nous nous sommes retrouvés dans des successions de meetings ayant chacun un sujet opérationnel dédié, ce qui a rendu l’échange plus professionnel mais un peu moins humain dans un premier temps. D’un côté ce phénomène a rendu l’entreprise efficace, mais de l’autre cela a eu un impact relationnel important qu’il a fallu rectifier par la suite. En effet, si l’entreprise ne prend pas suffisamment en compte l’enjeu de maintenir les liens sociaux, elle s’expose au risque de voir une augmentation importante des heures de travail avec pour conséquence directe un épuisement des collaborateurs. Nous sommes tous capables de faire un sprint à un moment donné, mais la vie professionnelle ressemble bien plus à un marathon. Il est important de maintenir cet équilibre malgré la distance. Autre risque : celui de la mécanisation qui empêche toute forme de projection dans l’innovation et la créativité. Si on n’a pas cette créativité, cette passion que l’on met dans le travail, on prend aussi le risque de voir des collaborateurs se distancier. On passerait ainsi d’une mobilisation très forte à une démobilisation totale.

Comment maintenir le lien, le dialogue, quand le télétravail éloigne certains collaborateurs de la vie de l’entreprise ? 

J. L. :  Comme beaucoup d’entreprises, nous avons mis en place des « pauses café » virtuelles pour favoriser les échanges informels et une convivialité, sans rapport avec le travail. Il fallait remettre l’humain au sein de la communication, et les outils technologiques le permettent facilement, notamment grâce à la vidéo. D’ailleurs, je n’ose pas imaginer ce qu’il se serait passé si on avait eu la même crise, il y a 15 ans, avec l’obligation d’avancer avec le téléphone ! Mais la crise nous a aussi conduits à une prise de conscience : les managers de premier niveau sont les points de contact avec les collaborateurs et ils ont un rôle à jouer pour humaniser et maintenir la relation. Démarrer une conversation avec ses collaborateurs en leur demandant comment ils vont ne demande pas beaucoup d’efforts mais permet d’entretenir le lien. De ce point de vue, les entreprises qui avaient de fortes cultures, ou qui avaient engagé des efforts pour recentrer leur culture sur l’individu, ont constaté une meilleure réaction face à la crise et observé une meilleure conservation de leur tissu social.

©Andrea Piacquadio

Comment les organisations peuvent apprendre à être vigilantes en matière de vulnérabilité des collaborateurs dans une perspective où le rôle social des entreprises va probablement croître à l’avenir ?

J. L. :  La crise a remis en exergue le fait qu’on a tous des vies professionnelles et des vies personnelles. La technologie, depuis des années déjà, floute la frontière entre ces deux terrains. L’entreprise a repris conscience de cette réalité. On avait des groupes de travail au sein de Microsoft sur des sujets comme : « Comment empêcher la pénétration permanente de l’univers professionnel à travers les smartphones », par exemple. C’était devenu une véritable problématique qu’il fallait adresser. Et en y réfléchissant, on a abouti à cette notion que j’appellerais « l’humain augmenté par la technologie » par opposition à la « technologie augmentée par l’humain ».  C’est cette idée de remettre l’humain au cœur de la technologie. Grâce au numérique, nous pouvons savoir combien de temps on passe en réunion, à envoyer des mails, ce qui permet de mieux gérer son temps. On a eu des conversations très utiles, par exemple, au sein du Comité d’établissements en Allemagne où l’on a partagé ce genre de constats et très vite, nous nous sommes dit qu’il fallait donner ces outils aux collaborateurs, non plus dans un but global de mesurer l’efficacité de l’entreprise, mais pour qu’ils puissent eux-mêmes prendre du recul par rapport à leur activité et reprendre le contrôle. Penser que l’entreprise peut protéger les collaborateurs à leur place, est une vision paternaliste et peu réaliste.

La crise a fait naître de nouvelles solidarités dans la société, comme dans les organisations. À quoi ressemblent-elles et comment les pérenniser dans une culture d’entreprise ?

J. L. :  L’anti-fragilité de l’individu est devenu le problème de tout le monde. C’est un mouvement extrêmement fort qui a fait naître des solidarités. Je me souviens d’une entreprise d’audit financier, par exemple, qui a mis en place des cellules de soutien psychologique dans lesquelles les employés se sont investis. On a vu des solidarités entre collègues se mettre en place, mais aussi vis-à-vis de clients. Des gens se sont mobilisés de façon personnelle. Comme par exemple ces collaborateurs Microsoft qui ont développé en équipe, sur leur temps personnel, des solutions de suivi de l’épidémie. Il y a eu paradoxalement, d’un seul coup, un enthousiasme et un sens donné au travail. C’est quelque chose de fantastique, et de très inattendu qu’une réelle positivité soit sortie de cette épidémie. L’anti-fragilité passe par le fait que les humains anticipent, protègent et il est bon de voir que cela reste au cœur de nos préoccupations. Les Millennials et la Gen Z accordent énormément d’importance au sens de leur travail, à leur impact sur la société. Mais en fait, c’est tout aussi vrai pour l’ensemble des collaborateurs et quelle que soit leur génération ! Tout le monde veut donner un sens à ce qu’il fait. C’est cela qui rend l’écosystème anti-fragile, parce qu’il repose non plus seulement sur des individus mais sur des chaînes d’individus qui se sont créées autour d’actions de solidarités. La façon de les pérenniser, c’est de les remettre au centre de l’objectif de l’entreprise dont la finalité est d’avoir un impact positif sur ses clients.

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À l’avenir, quels seront les grands enjeux pour maintenir une relation client optimale ?

J. L. :  La première chose, c’est de se tourner vers l’extérieur et de ne pas se refermer sur soi. L’immédiateté est liée à la technologie et du coup il est difficilement tolérable qu’une entreprise ait des process qui l’empêchent d’avoir accès à une information dont ils auraient besoin pour leur client. L’entreprise qui ne va pas réagir sur ce point va se mettre en posture de fragilité. Ensuite, il faut remettre le collaborateur au centre de la relation avec le client. Et cela passe par la responsabilisation, au sens de donner plus de pouvoir à chacun dans son rôle et sa zone d’intervention. C’est parce que l’on donne des outils qui permettent d’avoir l’information, de connaître les tenants et les aboutissants de ses propres décisions, que l’on contribue à encourager les contacts avec les clients. Il faut que les personnes qui sont devant leurs clients aient la possibilité de prendre des décisions avec un niveau d’autonomie suffisant. Qu’elles puissent décider et regarder rapidement si ce qu’elles développent fonctionne. Cela veut dire accepter le droit à l’erreur. Parce que plus on va vite, plus on fait d’erreurs et qu’il faut donc pouvoir corriger rapidement. C’est le principe de l’agilité. Il est tout à fait permis de se tromper si on corrige avec rapidité. Par ailleurs, tout change tellement vite, qu’il faut continuellement apprendre. Il n’y a plus d’acquis de connaissances. Aujourd’hui, je pense que la capacité à apprendre devient plus importante que ce qu’on a appris.

En quoi la technologie peut-elle aider à fluidifier les relations internes et externes de l’entreprise ? L’open innovation et l’intelligence collective sont-elles encore des options ?

J. L. :  L’information est accessible de plus en plus rapidement et de façon de plus en plus complète. On parle beaucoup, par exemple, des objets connectés permettant de concevoir des services au plus proche des besoins du client, de l’entreprise ou du particulier. Je pense que ce phénomène contribue énormément à fluidifier ces relations. Cela oblige à une écoute extrêmement importante. S’ouvrir, c’est absolument crucial. Toute cette transformation en accélération permanente conduit à penser différemment le monde qui nous entoure. La technologie offre un vaste panorama de possibilités pour retisser de la relation et mettre des gens en contact de manière plus directe. La question, est de savoir ce qu’on peut en faire. Plus les entreprises vont utiliser ces technologies pour innover en étant à l’écoute des besoins, plus elles seront pertinentes et plus elles pourront apporter une réponse à une problématique business qui peut être aussi liée à une problématique de valeur. Aujourd’hui, les outils existent et dans leurs capacités à échanger des informations, ils sont prêts à intégrer des chaînes de valeurs de façon extrêmement ouverte. On pense par exemple aux open API’s qui permettent à l’entreprise, justement, de rester ouverte, adaptable et donc de pouvoir faire face à ces transformations, en augmentant son agilité. Je pense que l’anti-fragilité aujourd’hui est dans la résilience. Ça ne consiste pas du tout à construire une armure autour de soi. Au contraire. L’open innovation c’est ça, c’est l’ouverture et seules les sociétés ouvertes grandissent et se développent.

Avec le déploiement rapide de solutions pour répondre à un enjeu de digitalisation, ne risque-t-on pas d’oublier d’apporter du sens à ses parties prenantes ? Comment s’engager dans cette digitalisation sans faire l’impasse sur l’avenir et le « pourquoi » de son organisation ?

J. L. : Aujourd’hui, la technologie est utilisée dans le but d’améliorer le quotidien et de pouvoir être prise en main par les utilisateurs de manière simple. Mon père qui a 90 ans est ravi, avec son iPad, d’avoir un lien avec ses petits-enfants, de pouvoir faire ses mots croisés même quand La Poste est en grève. Avec la réalité augmentée, il y a des chirurgiens qui opèrent avec des casques holographiques sur la tête et qui sont capables de mettre en place une prothèse avec une précision au degré près. Cela leur donne plus de potentiel dans la manière de faire leur travail, d’atteindre une meilleure qualité et d’améliorer concrètement la vie des gens. Aujourd’hui, la transformation digitale n’est pas tant quelque chose que l’on subit que quelque chose que l’on demande. On est en demande parce qu’elle rend des services au quotidien. Mais aussi parce qu’elle est en capacité de réintroduire dans le tissu social des gens qui en avaient été exclus.

©Sabine van Erp

La technologie est-elle, par nature, « anti-fragile » ?

J. L. : Je pense que l’industrie dans son ensemble essaye de rendre la technologie anti-fragile. Elle rend tout le “ tissu” business et humain moins fragile en apportant des solutions qui tendent vers plus de simplicité.  On peut penser par exemple à la blockchain qui rend les transactions plus fiables. Mais en contrepartie il y a un effort extrêmement important à produire pour sécuriser la technologie, on le voit avec la cybersécurité qui devient un élément vital. Si la technologie n’a pas un niveau élevé de protection et de défense contre des attaques, elle induit alors un niveau de fragilité dans l’entreprise. Ce risque est devenu intolérable parce qu’on ne peut justement pas freiner l’avancée de cette technologie. Je pense que toute la technologie travaille dans le sens de l’anti-fragilité. Et plus elle devient anti-fragile, plus elle solidifie les entreprises qui s’appuient sur elle.