Des organisations qui pourraient muter durablement

Notre analyse issue des sessions de partages organisées pendant les huit semaines de confinement a permis d’identifier les différentes mutations à venir dans les relations humaines au travail.

D’un point de vue stratégique et tactique, la crise sanitaire a imposé l’adoption de caps différents à très court terme, des changements agiles d’une semaine à l’autre, et sans grande visibilité sur le long terme. Cette urgence de réorganisation et de « navigation à vue » a remis en cause certaines organisations très hiérarchisées et leur lourdeur de prises de décisions. L’entreprise entière est passée en mode « cellule de crise » et à tous les niveaux.

©Stefan Stefancik

Les pratiques managériales ont évolué en conséquence, en un temps record, ne laissant plus de place aux anciens schémas de contrôle absolu. Avec la distance, il est devenu clé d’écouter, d’orienter, et de déléguer. Ce qui semble dessiner le nouveau triptyque du futur manager, avec une posture de prévenance qui s’est imposée d’elle-même.

Ce que cette crise nous apprend, c’est qu’un nouveau type de management à distance s’est organisé avec de nouveaux outils digitaux et de nouveaux rituels de gestion des femmes et des hommes. La hiérarchie a accepté de donner, dans certains cas, le pouvoir aux équipes, acceptant la nécessité d’une organisation plus agile, plus courte, plus directe.

Autre changement important, le fait que la vie privée soit rentrée dans la relation professionnelle, avec un bureau qui est désormais au domicile. Les entreprises ont en effet testé à grande vitesse et à grande échelle le mode télétravail, avec des avantages et inconvénients. Le confinement sanitaire a imposé un nouvel équilibre, prenant en compte les contraintes de l’entreprise à l’aune des contraintes personnelles. C’est une avancée énorme, un décloisonnement de ces deux réalités qui s’est imposé non seulement à tous les collaborateurs, mais aussi aux instances dirigeantes. Tout le monde est sur le même pied d’égalité, cela a fait tomber en quelque sorte certaines hiérarchies. Chacun a pu toucher du doigt ce que l’équilibre professionnel/personnel signifie réellement. Les plans de reprises devront tenir compte de cette expérience d’organisation du travail inédite.

Fait intéressant, la crise a également permis de revaloriser les dits « séniors ». Être dans le tempo, assumer une charge de travail conséquente, faire preuve de maturité professionnelle, prendre des décisions rapides avec une vision globale des conséquences… autant de qualités portées par les profils plus expérimentés. Certaines entreprises ont maintenu leurs recrutements à des fonctions managériales avec des profils séniors, jusqu’ici souvent doublés par des plus jeunes. Un bon indicateur d’un nouvel équilibre à venir.

Des relations au travail et entre collaborateurs amplifiées par la crise

Là où le digital était dit « froid » et déshumanisé dans les organisations in situ, en période d’adversité et à distance les valeurs humaines, respectueuses sont revenues au centre des échanges, avec une relation globalement bien intentionnée. A contrario, dans le cadre de relations qui étaient déjà négatives par le passé, la distance a contribué à accentuer les tensions. Cette réalité porte le risque de laisser des conflits irrésolus, de creuser les écarts et de « perdre » des collaborateurs en cours de route. Comment recréer les conditions de la confiance à distance ? Lourde tâche pour les managers…

©John Schnobrich

Nombre d’équipes à distance ont également vécu les manques liés aux échanges informels entre collègues. Ce vecteur qui contribue d’ordinaire à fluidifier nos relations, faciliter la coordination entre homologues et nourrir la culture d’une entreprise a pu être pénalisante dans la cohésion d’équipe.

Pour autant, des rituels bienveillants, comme la prise en compte de l’état de santé de chacun en début de conversations d’équipes a permis de créer d’autres formes de relations, et de voir ses collègues et ses partenaires sous un autre jour. Toutefois, pour les membres du Club, le management distancié et confiné des équipes s’avère complexe sur le long terme.

Cette crise a engendré, pour les fonctions de managers, une réelle surcharge au quotidien. La coordination des équipes, toutes en mode multi-sites, requiert de déployer une plus grande énergie avec une charge mentale bien plus lourde. Avec parfois le sentiment d’avoir terminé sa journée sans avoir fait l’essentiel de « l’ancien monde ».

Les entreprises organisent un retour progressif dans les locaux

Les échéances sont étalées entre mi-juin et septembre, avec une moyenne de 10 à 20% d’effectifs sur site et en alternance de collaborateurs pour cette étape 1. Tous sont en action pour appliquer les mesures sanitaires et aménager des locaux aux règles de la distanciation. Une reprise prudente semble s’appliquer, pour être en mesure de parer la situation en cas de rebond potentiel de l’épidémie lors des prochains mois.

Un retour à la normale est majoritairement attendu avec impatience par les collaborateurs. Les entreprises sondent actuellement l’interne sur ce sujet. Certaines directions l’encouragent au titre de l’exemplarité en écho au personnel des sites de production qui n’ont pas pu télétravailler ou les fonctions commerciales terrain qui ont déjà repris depuis le début du dé-confinement. Il apparait un certain clivage de souhaits des collaborateurs. Pour ceux qui n’ont pas de contraintes de scolarité ou de distance, il y a une forte demande de retour dans les locaux, mais avec de la flexibilité et de la progressivité. Lien social plus chaleureux, volonté de sortir de l’isolement, retrouver des journées rythmées d’avant Covid, voire jouir d’un espace de vie plus vaste que leur habitat sont les principales motivations. Et pour ceux qui ont moins bien vécu le télétravail, ils souhaitent retrouver la « simplicité » physique du travail au bureau. 

©Bruce Mars

La mise en perspective de la reprise concrète de l’activité présentielle est clé pour que les collaborateurs puissent se projeter dans l’avenir.  En ce sens, la plupart des entreprises de nos membres interviewés sur ce sujet prévoient des dispositifs d’accompagnement adaptés. L’étape clé est l’information précise et multicanale en amont pour rassurer les collaborateurs sur les différentes étapes progressives, sur leur mise en sécurité (kits sanitaires, protocoles de déplacement, hygiène…) et sur l’écoute de leurs souhaits de maintien ou non en télétravail.

Pour conclure, avec ce test du télétravail à l’échelle nationale, les cartes sont rebattues sur le futur de la flexibilité des organisations et des locaux, le cadre relationnel professionnel et les enjeux de management. La notion de bien-être au travail est plus que jamais au cœur du débat pour fédérer les collaborateurs dans un environnement sûr autour des valeurs et des objectifs de la marque employeur.

A propos du Club des Annonceurs

Le Club des Annonceurs est le 1er Think Tank d’innovation des dirigeants de marques en France. Il rassemble près de 170 membres issus d’entreprises du CAC 40 et de PME, de tous secteurs d’activité.

Le Club des Annonceurs a identifié début 2020 le courant de fond des Nouvelles Mouvances de Territoires qui s’imposent aux marques. Amplifiées et affirmées avec la crise actuelle, les mutations profondes auxquelles les entreprises sont confrontées, leur demandent de remettre en question différents aspects de leur stratégie, de leur positionnement, et de s’adapter rapidement à une nouvelle donne pour survivre. Autant d’enjeux qui sont au cœur de l’étude annuelle The Brand Immersion 2020 qui sera révélée le 5 novembre sous l’angle : Move®.

Dans le cadre du plan de continuité durant la période de crise Covid-19, Le Club des Annonceurs a organisé avec ses membres des sessions de partages et des témoignages d’actualité pour évaluer leurs « Move® de crise» . Ces partages de problématiques sectorielles interrogent les mondes de demain et mettent en perspective les nouveaux territoires de la reprise, que nous vous avons plaisir à partager dans le cadre de notre partenariat avec le média éphémère Et demain notre ADN.