Tout comme l’individu a besoin d’autrui pour s’épanouir, une entreprise a besoin de s’appuyer sur ses réseaux de collaborateurs, contributeurs, partenaires, clients, pour prospérer. Car « la santé ne suffit pas à définir ce qui est vital » rappelait, au début du confinement, le philosophe Frédéric Worms dans Philosophie Magazine. Au-delà des besoins organiques, l’être humain a des besoins relationnels et affectifs au moins aussi grands.

Et de même que la santé physiologique ne suffit pas à la satisfaction des besoins vitaux de l’humain, la viabilité seulement financière ne suffit pas à la vitalité durable du business model de l’entreprise.

Ainsi, les bouleversements relationnels que nous avons vécus dans nos vies personnelles, et qui généreront peut-être des changements profonds dans nos interactions au quotidien, trouvent un écho fort dans la façon dont les acteurs économiques ont été amenés (forcés) à repenser leurs relations avec leurs parties prenantes. C’est là une belle opportunité pour réinscrire l’entreprise dans son rôle sociétal, renforcer son ancrage, la mettre à l’œuvre pour un progrès partagé avec ses parties prenantes. Et qui ne peut s’accomplir qu’en faisant évoluer son cœur battant : son business model.

©Anna Shvetz

Une refonte du cadre relationnel avec ses parties prenantes

Sur quoi repose un business model vertueux pour une entreprise ? Sur sa capacité à construire un système de création, distribution, captation et partage de la valeur qui se révèle également favorable aux parties prenantes pouvant être impactées par son activité, positivement ou négativement, de façon directe ou indirecte. C’est dans l’orchestration juste et équitable de ces relations et de ces flux de valeur que se trouve l’« Ikigai » de la prospérité.

Et c’est bien ce cadre relationnel nouveau que la crise a permis de mettre en lumière. Les marques, qui jusque-là survalorisaient l’expérience client sur celle du collaborateur, ont porté une véritable attention envers leurs salariés par nombre d’actions différentes. Entre autres exemples : le maintien de salaire malgré le chômage partiel pour Hermès, Chanel ou Danone, ou la prise en charge des frais d’hospitalisation des salariés ne bénéficiant pas d’une couverture sociale chez AccorHotels. De nombreuses actions de soutien et de petites attentions envers les salariés ont accéléré cette tendance du « care » qui émergeait déjà timidement avant la crise.

Avec leurs clients, partenaires et même concurrents, les marques ont exploré de nouvelles façons d’interagir, de co-créer, de s’engager. 

Le Ken Group (salles de sports parisiennes), par exemple, a renforcé sa relation avec ses clients, en créant une cagnotte solidaire et en organisant des événements sportifs inédits en plein air pour ses membres. L’intégralité des bénéfices a été reversée à l’AP-HP. La relation avec la communauté des clients devient ainsi une véritable source d’implication et d’engagement au service du combat de la marque.

Les relations fournisseurs ont également été renforcées au cœur de cette crise. C’est ce qu’illustre le partenariat de L’Occitane avec son fournisseur de packaging Albea. Ensemble, ils ont pu emmener sur le marché des flacons de gel hydroalcoolique dans un délai ultra rapide. De leur côté, les magasins Intermarché se sont massivement inscrits sur une plateforme développée spécifiquement pour aider les producteurs à écouler leurs stocks – jaidelesproducteurslocaux.fr. Sortant d’une logique marchande traditionnelle et d’une relation « donneur d’ordre – fournisseur », ces initiatives montrent qu’une vision partenariale et co-créative au sein d’un écosystème productif peut être créatrice de valeur pour tous.

©Kelly Sikkema

De même, on observe que les traditionnelles luttes concurrentielles ont été mises de côté pour laisser place à la collaboration entre marques. À titre d’exemple, de nombreux fabricants de boissons distribuées dans les cafés et restaurants ont initié « J’aime mon bistrot » qui soutient les commerçants les plus affectés par la crise.

Étant donné l’accroissement de l’interdépendance et la complexité des enjeux auxquels nous ferons certainement face dans l’avenir, il semble nécessaire de repenser le modèle relationnel avec son écosystème, de créer des business models collaboratifs et qui engagent les parties prenantes dans l’action, à l’instar de ces initiatives ayant porté leurs fruits pendant la crise.

Une continuité relationnelle et la force du lien durable

Cette crise a été révélatrice d’un besoin relationnel régulier. Les pratiques de l’apéro, du dîner, des conférences, voire des concerts sur Zoom se sont démocratisées. Malgré l’émergence de nombreuses plateformes facilitatrices de ces liens virtuels, ces derniers ne semblent pas s’imposer en « remplacement » d’une relation physique, mais viennent bel est bien la compléter. En parallèle, comme le mentionne Héloïse des Monstiers, VP de Meetic, dans le podcast L’ADN de la semaine, les relations virtuelles semblent s’allonger et s’intensifier en termes d’authenticité, voire d’intimité.

Les business models des marques vont donc certainement devoir intégrer cette composante à laquelle nos cerveaux se sont habitués : passer d’une logique de transaction ou relation instantanée à celle d’une interaction continue dans le temps.

La création de nouveaux liens comme résultante d’un business model vertueux 

De fait, pendant la crise, de nombreuses marques ont mis à disposition leur capacité à créer du lien, afin de faciliter la manifestation des mouvements d’altruisme et de solidarité. Ainsi, Airbnb, malgré les difficultés qu’il connaît, a redesigné sa plateforme pour proposer aux propriétaires et locataires de mettre leurs logements vacants à disposition des soignants afin d’écourter leurs trajets à l’hôpital. Courseur, un service d’entraide de courses entre particuliers, a rendu gratuit le portage des courses pour des personnes particulièrement vulnérables au Covid-19. L’entraide est ainsi devenue génératrice de nouvelles relations et a ouvert les business models des entreprises à de nouveaux publics.

©Katy Ann

Si la satisfaction des besoins relationnels a effectivement autant d’importance que celle accordée aux besoins physiologiques, alors la contribution à l’émergence de nouvelles relations de solidarité et de collaboration peut devenir l’un des objectifs (et non plus seulement un moyen) des business models vertueux de demain. 

Ré-ancrer l’entreprise dans la cité et la positionner comme actrice d’un tissu relationnel local plus fort où solidarité rime avec résilience : tel pourrait donc être l’enjeu des prochaines innovations. Car il est temps pour les entreprises d’apprendre à inscrire leurs dispositifs relationnels dans la durée et favoriser des interactions plus authentiques. Il est temps pour les business models de passer de la logique « relation client » à celle, bien plus féconde, de « relation parties prenantes ». 

À propos de 28° Design

Chez 28° Design, nous sommes animés par le désir de contribuer à la création de la nouvelle valeur. C’est-à-dire, à la réorganisation économique vertueuse de notre société. A la fois humaine, écologique et économique, elle ne peut advenir qu’à réinventer radicalement le business model de l’entreprise. Au sein de 28° Design, nous aidons les marques dans leur transition vers des modèles économiques construits autour de la résilience et de la durabilité. Grâce au concept de « nouvelle valeur », nous entendons dynamiter les vieux schémas pour faire avancer l’entreprise tout en faisant progresser l’humanité.

L’occasion nous est aujourd’hui donnée de rebattre les cartes. Cette crise est l’opportunité pour les entreprises d’aligner leurs modèles économiques avec les enjeux de demain. 

C’est pourquoi nous sommes heureux d’explorer avec L’ADN les nouveaux imaginaires qui peuvent naître et inspirer tous ceux qui se questionnent et cherchent à réinventer leur secteur.