Depuis mars, nous avons organisé avec notre communauté des sessions pour nous entraider et continuer à prendre les bonnes décisions. Nous avons identifié enseignements, mutations et meilleures pratiques, issus de nos partages avec nos membres annonceurs du secteur bancaire et financier.
Les établissements bancaires jouent un rôle fondamental dans la crise et ses conséquences économiques – crise à laquelle, contrairement à celle de 2008, ils ne sont pour rien. Passée la sidération des premières semaines, comment les banques ont-elles réagi ?
Continuité de services, malgré la bascule en distanciel
Pour les banques, les défis ont été nombreux pendant la période. Parmi ceux-ci : la continuité d’exploitation et en même temps, la nouveauté du travail à distance de tous les services, sièges & agences, sur des processus nouveaux dans des environnements personnels hétéroclites.
Ne pas interrompre leurs prestations, tout en sécurisant la santé de leurs collaborateurs, a imposé dans l’urgence des décisions stratégiques avec une grande concentration de leurs actions sur l’essentiel : assurer la continuité de l’ensemble des parcours et la disponibilité pour leurs clients en un temps record.
Post-confinement, il est probable que les anciens diktats internes sur le travail à distance tombent : la crise a prouvé que la continuité de l’ensemble des services était possible et efficace, hors des murs des entreprises.
À noter que tandis que les banques en ligne ont évidemment bénéficié d’un énorme avantage concurrentiel sur la gestion de la relation client à distance et digitalisé, les banques mutualistes se sont distinguées grâce à leur modèle fondé sur les valeurs de solidarité.
Une expérience client humaine et pertinente
La crise a permis d’infléchir positivement la dimension d’expérience client. Avant, l’une des principales sources d’insatisfaction clients était la difficulté à joindre son conseiller, doublée d’une relation majoritairement commerciale. De fait, les institutions bancaires se sont focalisées sur la valeur client sur la période : organisation et posture relationnelle différentes, centrées sur l’attention avec une relation valorisant la proximité, l’humain et l’écoute des besoins, à travers tous leurs canaux.
Elles ont aussi su adapter l’organisation de l’accompagnement terrain physique ou distanciel autour d’offres pertinentes, assouplies, pour aider les clients à faire face à la situation. La nature des contacts a gagné en humanité et pertinence, avec une fréquence soutenue qui n’était plus un problème.
Dans certaines banques, le pouvoir a été également redonné au terrain. Pour agir vite et de façon granulaire auprès du portefeuille client, les conseillers ont acquis pendant la période une responsabilité élargie dans la gestion des dossiers. Démarche inspirée des structures décentralisées et du modèle mutualiste, cela a permis de prendre les bonnes décisions d’urgence. C’est un mouvement significatif qui s’est opéré, et qui donne à voir un nouveau visage, plus humain, des banques.
IT : des années de développement de gagnées en trois mois à peine
Autre enseignement organisationnel : celui, tant attendu, de l’agilité des projets IT. Pure players ou traditionnelles, les banques ont globalement su faire preuve d’une grande réactivité sur de nouvelles fonctionnalités technologiques. Des projets souvent lourds, avec des méthodes dites agiles, mais aux temporalités très longues. En l’espace de trois mois, certaines ont gagné des années de développement numérique, avec une réelle efficacité née de l’urgence. D’autres ont relevé des défis technologiques et opérationnels, en accélérant en quelques jours l’aboutissement de nouvelles offres.
Adoption massive du numérique et du sans-contact
En dehors de la fracture numérique, la plupart des clients particuliers comme professionnels se sont « enfin » mis au numérique avec leur banque. En France, l’attachement culturel à l’agence bancaire physique et au relevé papier est bien réel – hors le cas des segments de clientèle hyper connectés et des établissements pure players. Cette crise a imposé de changer les habitudes en point de vente, d’accès à son conseiller et de prise en main autonome de ses opérations en ligne. Une souplesse d’usage multiple, accélérée par la crise et désormais éprouvée par les Français, qui semble marquer un point de non-retour dans les habitudes. La relation avec le conseiller bancaire s’est également transformée, comme développé plus haut.
Autre évolution majeure dans sa relation avec la banque, celui du rapport au cash et au sans contact. L’approvisionnement des distributeurs n’a globalement pas souffert de réassort des transporteurs de fonds. Le sans contact a connu une progression d’usage phénoménale, avec le plafond des cartes passé à 50 euros pendant la crise. Et les banques se sont adaptées très rapidement à ces nouveaux usages de circonstance. Une prouesse d’innovation servicielle aussi bien côté utilisateur, que côté banque.
Qu’attendent les clients de leurs banques ?
Le confinement a encouragé les consommateurs à adopter et augmenter leurs usages digitaux. La banque n’y échappe pas. L’enjeu sera de rester dans cette dynamique d’accélération et d’innovation agile pour les banques traditionnelles, sur le terrain de jeu historique des FinTech.
Parmi les attentes clients, les dimensions émotionnelles et relationnelles sortent renforcées. L’accent sur l’attention, vs les objectifs business des banques aux process souvent lourds et longs, semble orienter la nouvelle donne de la relation. Celle devra être équilibrée, gagnante-gagnante, avec un point de vigilance fort sur les services au juste prix.
Les attentes restent fortes sur la capacité à innover bien sûr, mais la stratégie digitale ne suffit plus. Se recentrer sur les missions essentielles et replacer la volonté d’engagement social au cœur de la stratégie semblent clés pour le devenir des banques. Cela leur imposera sans doute de remettre en question leurs modèles de risques, pour proposer durablement des réponses produits et services pertinentes, adaptées aux nouveaux enjeux de leurs clients particuliers et professionnels.
Il est ici question de « raison de faire » et de « mission » . Les mois à venir poseront la question de leurs engagements dans la durée et de leur capacité à accompagner les nouvelles réalités consommateurs en situation de précarité.
Quelle communication pour les banques demain ?
Durant le confinement, peu d’acteurs bancaires ont pris la parole sur les médias de masse. La communication s’est focalisée sur la priorité d’informer les publics en interne, et de rassurer leurs clients via des médias davantage en proximité relationnelle.
Les publicités bancaires françaises restent majoritairement ancrées dans leurs codes, et orientées marketing. L’arbitrage budgétaire grandissant depuis plusieurs années a favorisé des prises de paroles ROIstes, digitales et tactiques vs des stratégies d'image à plus long terme. Ce modèle a été mis à mal durant la crise sanitaire, où la tonalité commerciale ne trouvait plus sa place en période de confinement.
C’est seulement en fin de période de confinement, que de rares marques sont revenues en média avec une prise de parole d’image et corporate sur leurs missions nationales et d’engagements de solidarité. Cette évolution va marquer les mois à venir, mais il faudra toutefois veiller aux preuves et prendre garde à ne pas « sonner faux ».
Le sujet de l’attention client fera certainement évoluer aussi la nature des messages. Des contenus considérés comme minoritaires avant la crise et relayés principalement sur les réseaux sociaux, ou les médias propriétaires des marques, vont sans doute devenir plus prégnants et portés sur les grands medias. Toutefois, les canaux de proximité et de marketing relationnel digital continueront à voir leurs usages augmenter.
En conclusion : dans cette période de crise inédite, le secteur bancaire a pu redorer son blason ! Le conseiller bancaire est devenu un allié actif et le sera encore à l’avenir, avec une forte valeur perçue d’utilité par les entreprises et les particuliers, notamment au travers des aides accordées par l’État.
Les chantiers de transformation du secteur restent nombreux : poursuivre l’accélération numérique, revoir le modèle des points de vente en lien avec l’évolution de la relation client, traduire de manière concrète et tangible auprès des clients leur politique de responsabilité sociale et environnementale.
L’enjeu actuel est majoritairement émotionnel. Comment continuer à capitaliser sur la confiance regagnée des Français pendant la crise, qui succède à des années d’indifférence totale ? Sauront-elles tenir le défi de la fidélité d’accompagnement clients face au pont énorme de trésorerie à venir ?
À propos du Club des Annonceurs
Le Club des Annonceurs est le 1er Think Tank d’innovation des dirigeants de marques en France. Il rassemble près de 170 membres issus d’entreprises du CAC 40 et de PME, de tous secteurs d’activité.
Le Club des Annonceurs a identifié début 2020 le courant de fond des Nouvelles Mouvances de Territoires qui s’imposent aux marques. Amplifiées avec la crise actuelle, les mutations profondes auxquelles les entreprises sont confrontées, leur demandent de remettre en question différents aspects de leur stratégie, de leur positionnement, et de s’adapter rapidement à une nouvelle donne pour survivre. Autant d’enjeux qui sont au cœur de l’étude annuelle The Brand Immersion 2020 qui sera révélée le 5 novembre sous l’angle : Move®.
Dans le cadre du plan de continuité durant la période de crise Covid-19, Le Club des Annonceurs a organisé avec ses membres des sessions de partages et des témoignages d’actualité pour évaluer leurs « Move® de crise ». Ces partages de problématiques sectorielles interrogent les mondes de demain et mettent en perspective les nouveaux territoires de la reprise, que nous vous avons plaisir à partager dans grâce à notre partenariat avec le média éphémère Et Demain notre ADN.
